La teoría de la innovación disruptiva ha sido elogiada por muchos de pequeñas empresas emprendedoras como su estrella guía; también lo hacen muchos ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas.
Desafortunadamente, la teoría de la disrupción está a punto de volverse víctima de su propio éxito. A pesar de la amplia difusión, los conceptos centrales de la teoría han sido ampliamente malentendidos y sus principios básicos con frecuencia mal aplicados.
Además, los refinamientos esenciales en la innovación disruptiva que se han alcanzado en los últimos 20 años, parecen haber sido eclipsados por la popularidad de la formulación inicial. Como resultado, la teoría a veces es criticada por deficiencias que ya se han abordado.
El problema de combinar una innovación disruptiva con cualquier tendencia que modifique los patrones competitivos de una industria es que los diferentes tipos de innovación requieren diferentes enfoques estratégicos.
Para decirlo de otra manera, las lecciones que hemos aprendido sobre el éxito sobre la innovación disruptiva no se aplicarán a todas las empresas en un mercado cambiante.
Si nos volvemos descuidados con nuestras etiquetas o no integramos las ideas de la investigación y la experiencia posteriores en la teoría original, los gerentes pueden terminar usando las herramientas incorrectas para su contexto, reduciendo sus posibilidades de éxito.
Este artículo es parte de un esfuerzo por capturar la esencia de la innovación disruptiva.
Contenido del artículo
En un artículo de diciembre de 2015 para Harvard Business Review, Christensen y los coautores Michael Raynor y Rory McDonald se propusieron aclarar la confusión sobre qué es la innovación disruptiva.
La teoría dice que una compañía más pequeña con menos recursos puede desbancar un negocio exitoso establecido al enfocarse en segmentos del mercado que han sido descuidados por el principal, típicamente porque se está enfocando en áreas más rentables.
A medida que la empresa más grande se concentra en mejorar los productos y servicios para sus clientes más exigentes, la pequeña empresa está ganando terreno en el extremo inferior del mercado o aprovechando un nuevo mercado que el titular no había notado.
Este tipo de inicio generalmente ingresa al mercado con tecnologías nuevas o innovadoras que utiliza para ofrecer productos o servicios que se adaptan mejor a los clientes ignorados, a un precio más bajo.
Luego, se mueve constantemente hacia arriba hasta que ofrece el rendimiento que esperan los principales clientes del negocio establecido, mientras mantiene intactas las ventajas que impulsaron su éxito inicial.
La innovación disruptiva ocurre cuando los clientes principales comienzan a tomar los productos o servicios de la nueva empresa.
Estos fenómenos ocurren, según Christensen, no porque las compañías establecidas no innovan (lo hacen), sino porque se están enfocando en mejorar los buenos productos para sus clientes existentes. (Esto se llama "innovación sostenida" y es diferente de la innovación disruptiva).
Mientras tanto, las empresas disruptivas están explotando tecnologías para entregar productos nuevos o existentes de maneras radicalmente diferentes.
Un ejemplo claro es Blockbuster y Netflix. Netflix se alejó de su antiguo modelo comercial de publicar DVD de alquiler a los clientes para transmitir videos a pedido.
Tomemos a Uber como ejemplo, la compañía de transporte muy utilizada cuya aplicación móvil conecta a los consumidores que necesitan transporte con conductores que están dispuestos a proporcionarlos.
Fundada en 2009, la compañía ha tenido un crecimiento fantástico (opera en cientos de ciudades en 60 países y todavía se está expandiendo). Ha reportado un enorme éxito financiero, cuya ronda de financiación más reciente implica un valor empresarial cercano a los $ 50 mil millones.
Y ha generado una gran cantidad de imitadores. Otras nuevas empresas están tratando de emular su modelo de negocio de "creación de mercado".
Uber está transformando claramente el negocio del taxi en todo el mundo. ¿Pero podríamos considerar como innovación disruptiva el negocio del taxi?
Según la teoría, la respuesta es no. Los logros financieros y estratégicos de Uber no permiten calificar a la empresa como disruptiva, aunque la compañía casi siempre se describe de esa manera.
Aquí hay dos razones por las cuales la etiqueta no encaja.
Las innovaciones disruptivas son posibles porque comienzan en dos tipos de mercados que las empresas principales pasan por alto.
Existen puntos de apoyo de gama baja porque estas suelen tratar de proporcionar a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios en constante mejora, y prestan menos atención a los clientes menos exigentes.
De hecho, las ofertas de los titulares a menudo superan los requisitos de rendimiento de este último. Esto abre la puerta a un disruptor centrado en proporcionar a esos clientes de gama baja un producto "suficientemente bueno".
En el caso de los puntos de apoyo del nuevo mercado, los disruptores crean un mercado donde no existía ninguno. En pocas palabras, encuentran una manera de convertir a los no consumidores en consumidores.
Por ejemplo, en los primeros días de la tecnología de fotocopias, Xerox apuntó a grandes corporaciones y cobró precios altos para proporcionar el rendimiento que esos clientes requerían.
Los bibliotecarios escolares y otros pequeños clientes, con precios fuera del mercado, se las arreglaron con máquinas de papel carbón o mimeógrafo.
Luego, a fines de la década de 1970, los nuevos retadores introdujeron copiadoras personales, ofreciendo una solución asequible para individuos y pequeñas organizaciones, y se creó un nuevo mercado.
Desde este comienzo relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales gradualmente construyeron una posición importante en el mercado principal de fotocopiadoras que Xerox valoraba.
Una innovación disruptiva, por definición, parte de uno de esos dos puntos de apoyo. Pero Uber no se originó en ninguno de los dos.
Uber ha estado aumentando la demanda total; eso es lo que sucede cuando desarrolla una solución mejor y menos costosa para una necesidad generalizada de los clientes.
Pero los disruptores comienzan por atraer a los consumidores de baja gama o desatendidos y luego migran al mercado principal.
Esta teoría diferencia la innovación disruptiva de la "innovación sostenible".
Estas últimas hacen que los buenos productos sean mejores a los ojos de los clientes existentes: la quinta cuchilla en una maquinilla de afeitar, la imagen de TV más clara, la mejor recepción del teléfono móvil.
Estas pueden ser mejoras pequeñas o avances importantes, pero todas permiten a las empresas tener productos más rentables para sus clientes.
Las innovaciones disruptivas, por otro lado, inicialmente son consideradas menos valiosas por los otros clientes de un titular. Por lo general, los clientes no están dispuestos a darle una oportunidad a la nueva oferta simplemente porque es menos costosa.
En cambio, esperan hasta que su calidad aumente lo suficiente como para satisfacerlos. Una vez que eso sucede, adoptan el nuevo producto y aceptan felizmente su precio más bajo.
Así es como la innovación disruptiva hace que los precios bajen en un mercado.
La mayoría de los elementos de la estrategia de Uber parecen ser innovaciones sostenibles. El servicio de Uber rara vez se ha descrito como inferior a los taxis existentes; De hecho, muchos dirían que es mejor.
Reservar un viaje requiere solo unos pocos toques en un teléfono inteligente; el pago es sin efectivo y conveniente; y los pasajeros pueden calificar sus viajes después, lo que ayuda a garantizar altos estándares.
Además, Uber ofrece un servicio confiable y puntual, y su precio suele ser competitivo (o inferior) al de los servicios de taxi establecidos. Y como es típico cuando los titulares se enfrentan a las amenazas de mantener las innovaciones, muchas de las compañías de taxis están motivadas para responder.
Estas están implementando tecnologías competitivas, como el desarrollo de aplicaciones y la refutación de la legalidad de algunos de los servicios de Uber.
Aplicar la teoría correctamente es esencial para obtener sus beneficios. Por ejemplo, los pequeños competidores deben ser ignorados, a menos que estén en una trayectoria disruptiva, en cuyo caso son una potencial amenaza.
Como muestra el ejemplo de Uber, identificar la verdadera innovación disruptiva es complicado. Sin embargo, incluso los ejecutivos con una buena comprensión de la teoría de la disrupción tienden a olvidar algunos de sus aspectos más sutiles al tomar decisiones estratégicas.
Hemos observado cuatro puntos importantes que se pasan por alto o se malinterpretan:
El término "innovación disruptiva" es engañoso cuando se utiliza para referirse a un producto o servicio en un punto fijo, en lugar de a la evolución de ese producto o servicio a lo largo del tiempo.
La mayoría de las innovaciones, disruptivas o no, comienzan como un experimento a pequeña escala. Los disruptores tienden a centrarse en obtener el modelo de negocio, en lugar de simplemente el producto.
Este proceso puede llevar tiempo, y los titulares pueden ser bastante creativos en la defensa de sus franquicias establecidas.
Por ejemplo, cuando se lanzó Netflix, su servicio inicial no era atractivo para la mayoría de los clientes de Blockbuster, que alquilaban películas por impulso. Netflix tenía una interfaz exclusivamente en línea y un gran inventario de películas, pero la entrega por correo de los EE. UU. Significó que las selecciones tardaron varios días en llegar.
El servicio atrajo solo a unos pocos grupos de clientes: aficionados al cine que no se preocupaban por los nuevos lanzamientos, los primeros usuarios de reproductores de DVD y los compradores en línea.
Si Netflix no hubiera comenzado a servir a un segmento más amplio del mercado, la decisión de Blockbuster de ignorar a este competidor no habría sido un error estratégico: las dos compañías cubrieron necesidades muy diferentes para sus clientes.
Sin embargo, a medida que las nuevas tecnologías permitieron a Netflix cambiar a la transmisión de vídeo a través de Internet, la compañía eventualmente se volvió atractiva para los principales clientes de Blockbuster.
Si Netflix (como Uber) hubiera comenzado lanzando un servicio dirigido al mercado central de un competidor más grande, la respuesta de Blockbuster probablemente habría sido un contraataque vigoroso y quizás exitoso.
Tomemos como ejemplo la industria del cuidado de la salud. Los médicos generales que trabajan desde sus oficinas a menudo confían en sus años de experiencia y en los resultados de las pruebas para interpretar los síntomas de los pacientes, hacer diagnósticos y prescribir tratamientos.
Llamamos a esto un modelo de negocio de "tienda de soluciones". En contraste, varias clínicas de atención convenientemente están tomando un camino disruptivo al usar lo que llamamos un modelo de negocio de "proceso".
Estos siguen protocolos estandarizados para diagnosticar y tratar un número pequeño pero creciente de trastornos.
Otro ejemplo de alto perfil del uso de un modelo comercial innovador para provocar una disrupción es el iPhone de Apple.
El producto que Apple debutó en 2007 fue una innovación sostenida en el mercado de teléfonos inteligentes: se dirigió a los mismos clientes codiciados por los titulares, y su éxito inicial probablemente se explica por la superioridad del producto.
El crecimiento posterior del iPhone se explica mejor por la disrupción, no de otros teléfonos inteligentes, sino de la computadora portátil como el principal punto de acceso a Internet.
Esto se logró no solo a través de mejoras del producto, sino también a través de la introducción de un nuevo modelo de negocio.
Al construir una red facilitada que conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos, Apple cambió el juego. El iPhone creó un nuevo mercado para el acceso a Internet y, finalmente, pudo desafiar a las computadoras portátiles como el dispositivo preferido de los usuarios principales para conectarse.
El éxito no está integrado en la definición de disrupción: no todos los caminos disruptivos conducen a un triunfo, y no todos los recién llegados que triunfen siguen un camino disruptivo.
Las fallas no son evidencia de las deficiencias de la teoría de la disrupción; son simplemente marcadores de límites para la aplicación de la teoría.
Esta dice muy poco acerca de cómo ganar en el mercado de puntos de apoyo. Aparte de jugar las probabilidades y evitar la competencia frontal con los titulares con mejores recursos.
Si llamamos a cada éxito empresarial una "innovación disruptiva", entonces las empresas que alcanzan la cima de maneras muy diferentes serán vistas como fuentes de información sobre una estrategia común para tener éxito.
Esto crea un peligro: los gerentes pueden mezclar y combinar comportamientos que probablemente sean inconsistentes entre sí. Por lo tanto, es poco probable que produzcan el resultado esperado.
Por ejemplo, tanto Uber como el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en una plataforma:
Uber conecta digitalmente a los conductores con los conductores; el iPhone conecta a los desarrolladores de aplicaciones con usuarios de teléfonos.
Pero Uber, fiel a su naturaleza como innovación sostenible, se ha centrado en expandir su red y funcionalidad. De esta manera que es mejor que los taxis tradicionales.
Apple, por otro lado, ha seguido un camino disruptivo. Al construir su ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para que el iPhone se parezca más a una computadora personal.
Las empresas establecidas deben responder a la disrupción si está ocurriendo, pero no deben reaccionar exageradamente desmantelando un negocio aún rentable. En cambio, deberían continuar fortaleciendo las relaciones con los clientes principales invirtiendo en innovaciones sostenibles.
Además, pueden crear una nueva división centrada únicamente en las oportunidades de crecimiento que surgen de la disrupción.
Por supuesto, a medida que el negocio disruptivo independiente crece, eventualmente puede robar clientes de la empresa más grandes. Pero los líderes corporativos no deberían tratar de resolver este problema antes de que sea un problema.
Es raro que una tecnología o producto sea inherentemente sostenible o disruptivo. Y cuando se desarrolla una nueva tecnología, la teoría de la disrupción no dicta qué deben hacer los gerentes. En cambio, les ayuda a tomar una decisión estratégica entre tomar un camino sostenible y tomar uno disruptivo.
La teoría de la disrupción predice que cuando un participante aborda a los competidores titulares de frente, ofreciendo mejores productos o servicios, los titulares acelerarán sus innovaciones para defender sus negocios.
O rechazarán al participante ofreciendo servicios o productos aún mejores a precios comparables.
Los datos respaldan la predicción de la teoría de que los participantes que persiguen una estrategia de mantenimiento para un negocio independiente enfrentarán grandes dificultades.
Cuando surge una nueva tecnología, la teoría de la disrupción puede guiar las elecciones estratégicas.
El fuerte desempeño de Uber, por lo tanto, merece una explicación. Según la teoría de la disrupción, Uber es un caso atípico, y no tenemos una forma universal de dar cuenta de estos resultados atípicos.
En el caso de Uber, creemos que la naturaleza regulada del negocio de taxis es una gran parte de la respuesta. La entrada al mercado y los precios están estrechamente controlados en muchas jurisdicciones.
En consecuencia, las compañías de taxis rara vez han innovado. Los conductores individuales tienen pocas formas de innovar, excepto irse a trabajar con Uber. Entonces, se encuentra en una situación única en relación con los taxis:
Puede ofrecer una mejor calidad y la competencia tendrá dificultades para responder, al menos a corto plazo.
Aun hay mucho por aprender y refinar en la innovación disruptiva, y queda mucho trabajo por delante.
Por ejemplo, las respuestas universalmente efectivas a las amenazas disruptivas siguen siendo esquivas. Nuestra creencia actual es que las empresas deberían crear una división separada que opere bajo la protección de los altos directivos para explorar y explotar un nuevo modelo disruptivo.
A veces esto funciona, y a veces no.
En ciertos casos, una respuesta fallida a una amenaza disruptiva no puede atribuirse a una falta de comprensión, atención ejecutiva insuficiente o inversión financiera inadecuada. Los desafíos que surgen de ser un titular y un participante simultáneamente aún no se han especificado por completo; la mejor forma de enfrentar esos desafíos aún está por descubrir.
La teoría de la disrupción no explica, y nunca explicará, todo sobre la innovación específicamente o el éxito comercial en general. Demasiadas otras fuerzas están en juego, cada una de las cuales recompensará más estudios. Integrarlos a todos en una teoría integral del éxito empresarial es un objetivo ambicioso.
Pero hay motivos para esperanzarse: A medida que una comunidad cada vez mayor de investigadores y profesionales continúa construyendo sobre la teoría de la disrupción e integrándola con otras perspectivas, llegaremos a una mejor comprensión de lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.
